🔹 فصل پنجم کتاب “داده‌های عظیم برای تصمیمات بزرگ: ایجاد یک سازمان داده محور” به شناسایی تصمیمات مهم و تاثیرگذار در سازمان می‌پردازد. در فصل‌های گذشته، متوجه شدیم که ساختن یک سازمان مبتنی بر داده نیازمند شناسایی و اولویت‌بندی تصمیمات “عظیم” برای بینش‌های عملی مبتنی بر داده است. سوال بعدی این است: چگونه به دقت می‌توان تصمیمات “عظیم” را شناسایی کرد؟ چگونه می‌توان تصمیمات عظیم را از هزاران تصمیم روزانه دیگری که هر مدیر در سازمان می‌گیرد، تفکیک کرد؟
📍گام اول برای شناسایی این تصمیمات، لیست کردن و طبقه‌بندی تمام تصمیمات کلیدی در سازمان است. در مرحله بعد نیاز است تا ارزش تجاری مرتبط با هر یک از این تصمیمات تخمین زده شود.
🔸سرمایه فعلی سازمان در تحلیلگری داده
پیش از آنکه سازمان شروع به پیاده‌سازی ابزارهای تحلیلی عظیم داده کند، نیاز است تا سرمایه‌های فعلی خود در این راستا را شناسایی کند. در همین راستا در این بخش از کتاب توصیه می‌شود که انجام یک ارزیابی دقیق برای بررسی گزارش‌های هوش سازمانی و دارایی‌های تجزیه و تحلیل موجود در سازمان ضروری می‌باشد. هدف اصلی این مرحله دستیابی به شناختی جامع از چشم‌انداز تجزیه و تحلیل موجود و فرایند تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها می‌باشد.
در ابتدا ممکن است این فرضیه مطرح شود که پروژه‌های تجزیه و تحلیل معمولاً بر اساس تصمیمات خاصی که توسط مدیران گرفته می‌شوند، برنامه‌ریزی و طراحی می‌شوند. با این حال، ارزیابی دقیق بیشتر پروژه‌ها براساس نیازهای مشتریان داخلی و نه نیازهای صریح در تصمیم‌گیری آغاز می‌شوند. علاوه بر این، جمع‌آوری داده‌ها نقش محوری در پروژه‌های تحلیلگری عظیم داده داشته و شامل مرتب‌سازی، نرمال‌سازی و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از داده‌ها با استفاده از الگوریتم‌های خوشه‌بندی و طبقه‌بندی می‌باشد.
🔹 هنر گمشده تصمیم گیری
این بخش از کتاب به طور خاص بر لیست کردن و مستند سازی تصمیم‌های سازمان‌ها را تاکید ویژه‌ای دارد. نویسنده کتاب به این نکته اشاره می‌کند که در حالی که استثناهایی برای تصمیمات مرتبط با هزینه‌های سرمایه بزرگ وجود دارد، به طور کلی، کمبودی در مستندسازی و طبقه‌بندی تصمیمات در سازمان‌ها وجود دارد. محققان دانشگاهی معمولاً مسئولیت طبقه‌بندی تصمیمات را بر عهده می‌گیرند و عواملی مانند تصمیمات برنامه‌ریزی شده در مقابل تصمیمات غیر برنامه‌ریزی شده، تصمیمات عمده در مقابل تصمیمات کوچک، تصمیمات عملیاتی در مقابل تصمیمات استراتژیکی و تصمیمات فردی در مقابل تصمیمات گروهی را مد نظر قرار می‌دهند. نویسنده کتاب در این بخش مطالعه موردی مورد بررسی قرار داده است اما ازآنجاییکه هیچ لیست مستندسازی شده از تصمیمات درون شرکت وجود ندارد؛ اطلاعات از طریق مصاحبه با مدیران جمع‌آوری شده است. در گفتگوهای اولیه با مدیران ارشد، موضوعات مشترک مشخص شدند:
1️⃣ مدیران باور داشتند که تعداد زیادی تصمیم می‌گیرند، اما در به یاد آوردن تصمیمات خاص سختی وجود داشت.
2️⃣ آنها اذعان کردند که کیفیت تصمیمات بر تاثیرات کسب و کار تأثیر می‌گذارد.
3️⃣ به طور غریزی، آنها تشخیص دادند که برخی تصمیمات اهمیت بیشتری دارند، اما زمانی برای شناسایی و لیست کردن آنها نگذاشته بودند.
4️⃣ هنگامی که از آنها خواسته شد تا یک تصمیم مهم از سال گذشته را شناسایی کنند، مدیران بیشتر به تصمیمات سرمایه‌گذاری مرتبط با هزینه‌های سرمایه بزرگ اشاره کردند.
🔸 اولویت‌بندی تصمیم گیری‌ها
بعد از مشخص شدن تصمیمات کلیدی برای یک سازمان نیاز است تا یک روش‌شناسی هدفمند برای امتیازدهی و اولویت‌بندی تصمیمات بر اساس تأثیر آنها بر نتایج تجاری ارائه شود. نویسنده کتاب مدعی است که در طی تحقیقات، با کمبود روش‌های اثبات‌شده برای اولویت‌بندی تصمیمات مواجه شد. بر همین اساس به اصل معروف آیزنهاور ارجاع می‌دهد که بر اساس ضرورت و اهمیت وظایف اولویت‌بندی می‌شود. این اصل، که به وسیله جعبه آیزنهاور نمایش داده می‌شود، به عنوان ابزاری مفید برای افزایش بهره‌وری شخصی عمل می‌کند. با این حال، برای اولویت‌بندی تصمیمات در سازمان به‌طور کلی، باید ارزیابی جامعی از تصمیمات به علاوه تأثیر آنها بر نتایج تجاری صورت بگیرد. به رغم تحقیقات گسترده، نویسنده فقط تعداد محدودی مقاله را پیدا کرد که بر اهمیت دسته‌بندی و اولویت‌بندی تصمیمات تأکید داشتند. این شامل مقالاتی است که تصمیمات استراتژیک را متمایز از تصمیمات روزمره شناسایی کرده و تصمیمات را بر اساس تعهد و دامنه شرکت ارزیابی می‌کنند. یکی دیگر از مدل هایی که در این فصل به آن اشاره شده است مدل باین می باشد. این مدل در درجه اول بر ارزش در خطر و توجه مدیریت مورد نیاز به عنوان عواملی برای اولویت‌بندی تصمیم‌ها تمرکز می‌کند.
یکی از چالش‌های اصلی در اولویت بندی تصمیمات این می باشد که کمی کردن توجه مدیریت چالش برانگیز است، زیرا می‌تواند در بین افراد و سطوح تصمیم گیری متفاوت باشد. علاوه بر این، تصمیماتی که نیاز به توجه نقش‌های مختلف مدیریتی دارند یا شامل تصمیم‌گیری جمعی هستند، نباید دارای وزن یکسانی باشند. تصمیمات مبتنی بر قانون تنها در صورتی می‌توانند خودکار شوند که داده‌های لازم جمع‌آوری شده باشد و زیرساخت اتوماسیون وجود داشته باشد. بدون پشتیبان داده‌ها، همه تصمیمات به صلاحدید مدیریتی نیاز دارند.
